打造传帮带“2.0升级版” “雁雏”培孵模式成效初现

人才是企业的第一资源，关系着企业的生存与发展。为贯彻落实习近平总书记关于人才工作的重要论述，深入推进“人才强企”工程，不断增强专业化公司核心竞争力，公司党委针对公司专业人才结构现状，制定了公司《“十四五”人力资源发展规划》《头雁计划实施办法》《雏鹰计划实施办法》，建立起“头雁”领航“雏鹰”的“雁雏”人才培孵模式。经过一年来的实践，其培孵模式更加完善，培孵成效有力彰显。

“雁阵”起航，孵化成鹰

2022年，在公司党委的高度重视下，公司的人才培养工作目标明确，有序推进。结合公司“1+2+N”产业结构发展战略和专业人才缺口，以“高精尖人才”“后备人才”梯队化建设为目标，确立了建筑电气、给水排水、通风空调、市政、建筑智能化、安全、消防、商务造价、经济、政工、电梯等11个专业人才培养计划。根据“雏鹰”“头雁”相关办法及要求，通过个人自荐、支部推荐、组织审定，甄选并建立了首批10名“头雁”领军人才库和33名“雏鹰”人才库。同时，举办了“头雁”“雏鹰”首次见面交流会，经过“雁雏”之间深度交流和讨论，制定并签订了“雏鹰”年度培养目标书，公司“雁雏”人才培孵模式正式上线。

多元培养，丰盈羽翼

一年来，各专业“头雁”针对各自“雏鹰”团队的特点，以学定教、因材施教，采用多元化、多形式的培养方式，不断提升“雏鹰”人才的专业技能和综合素质。

精准导航，定制培养。“头雁”在摸清情况后，从实际出发，精准定位“雏鹰”成长路径，进行教学目标、教学方法的专属定制，对“雏鹰”在学习和工作中遇到的问题坚持“一对一”分析解答、“手把手”指导教学，以定制促精准，以精准促成效。

“三跨”教学，多维培养。由于公司项目存在点多面广，管理人员分散、流动等实际情况，导致部分专业“雁鹰”团队成员存在工作地域各异、基础专业不同等情况。针对这些问题，“头雁”创新“三跨”培养模式，实现“跨时空、跨专业、跨项目”教学，采用微信“空中”教学、“零距离”答疑、“今日一问”、“每日一学”等方式，建立起“自学-互学-群学”的良好教学氛围，促进了专业能力的全面提升，强化了学习的整体效果。“雏鹰”们在理论与实践中深化学习，在探讨与思索中持续进步。 

集中提能，综合培养。2023年4月，公司举办“雏鹰”人才综合素能提升培训班，采取“集中授课+互动讨论+沙龙分享”等多种形式，集中学习了党建政治理论和业务管理知识。在集中培训中，强化了政治意识，巩固了知识结构，碰撞了思想火花，促进了“雏鹰”人才专业能力和综合素养的全面提升。

跟踪管理，常态培养。对整个“雁雏”培孵过程，采用“阶段追踪促成效”的常态化管理。以季度为周期进行培养情况记录追踪，开展季度及年度培养成效总结，建立各类专业人才培养档案，促进“雁鹰”的上下联动、沟通与交流，实现问题及时解决，计划适时调整，保证了培养计划的落地见效。

动态调整，优化培养。2023年6月，根据公司高质量发展需求、人才结构及“雁雏”年度考核结果，对“头雁”“雏鹰”人才库实行了动态调整。新增“土木”人才培养专业，并调整出库1人、甄选入库11人。调整后，现有培养专业增至12个、“雏鹰”增至43名，进一步扩充并优化了“雏鹰”人才库。

新羽初展，蓄势翱翔

经过“头雁”的精心培养，大力激发了“雏鹰”的学习热情和工作激情，人才培孵成效彰显。“雏鹰”人员中，5人完成职称提升，2人实现研究生学历提升，1人考取一级执业资格证书。同时，给水排水、通风空调、建筑智能化、建筑电气等多个专业的“头雁”依托重点项目，沙场练兵，培养出多名承压而上、勇挑重担的优秀“雏鹰”人才：有公司首个总包工程的沈师傅项目经理宋昕宇；有奋战雪域高原的日喀则项目经理王国川；有战斗在公司单个承接合同额最大的南充雨污分流改造项目的区域负责人张非；有捧回公司首个“鲁班奖”的市二医院龙潭医院项目管理人员冯子育；有为成都第31届世界大学生运动会比赛场馆保驾护航的简阳东来印象项目管理人员李超、邓小飞、杨合艳……

为人才“蓄电”，为发展“赋能”。下一步，公司将不断加大人才培育和引才引智力度，打造更强更专的“头雁”领军人才队伍，并在实践中探索创新培孵模式、深化拓展教学形式，实现“一个专业一套方案”，促进更多的“雏鹰”青年人才脱颖而出，为推动公司高质量发展和助力集团迈进“世界五百强”注入强劲“源动力”。